党的二十大和今年的政府“两会”都明确提出，坚持“两个毫不动摇”，巩固和发展公有制经济。而如何推动城市基础设施建设投资企业（城投类企业）成为地方经济社会发展的顶梁柱和压舱石，始终是地方政府关注的重要课题。同时分类推进政府融资平台的转型，对于城投公司而言，其带来的积极影响和促进作用，将是意义重大而深远的。

1、政策设计层面轮廓初现

今年“两会”作为党的“二十大”后重要的政府换届会议，为包括城投公司在内的国企改革与发展制定了新的推进路径和任务部署。根据我们的梳理，主要在以下几个方面深刻擘画了城投公司的转型升级之路：

一是深化改革。国企改革三年行动收官并取得显著成效以后，在高质量发展的新要求下，城投公司改革需进一步深化和提升。这需要结合新一轮国企深化改革的要求，坚持分类改革，并聚焦完善jdb电子官方网站公司治理体系和提升企业核心竞争力，从规划到行动、从短板到弱项，直面问题，个个击破。

二是机构改革。此次“两会”重头戏之一是推进机构改革，重点在于科学技术与金融监管并重。在金融监管改革方面，持续深化功能监管，强化地方金融监管，一方面坚决遏制地方政府债务增量、化解存量，另一方面强调加强地方政府融资平台公司综合治理，逐步剥离政府融资功能，推动分类转型发展。在科学技术管理方面，组建国家数据局的规划表明数字经济快速发展的机遇来临，城投公司亦将在迎来创新驱动的机遇面前，需要适应在数字产业投资和数字化转型上迎接新挑战。

三是促进投资。扩大内需将成为拉大经济增长的主动力，国内需求恢复性增长离不开有效投资和国企平台公司参与，城投公司需要与政府部门、行业智库专家深度合作，共同探索如何构建符合高质量发展要求的融资模式，同时更加有效的吸引调动民营经济、民营企业参与。

四是应对发展安全。国家发展对于安全的需求增高，风险的识别与诊断、防范与化解将深入到市场经济参与的各个主体，地方债务和房地产问题等考验，对整个城投行业的未来发展也将成为重要课题。

2、地方实践层面早有范例

随着国内经济形势和宏观政策的变化,城投公司的高质量转型发展，不仅成为了地方政府主要领导解决经济稳定增长的关键抓手，同时也成为各地城投公司当下迫切需要解决的重要问题。

近几年，跟随城投行业发生了一系列深刻的变化，多地政府主导并陆续出台了城投公司相关政策，城投类企业重组整合事件频繁发生。部分省份的省级政府，如陕西、湖南、江西等，将硬性的城投类企业数量控制，作为当地规范融资平台公司管理、推动转型升级的重要抓手。特别是一批城投公司，如上海城投、合肥建投、青岛城投等，不断向一流企业迈进，在市场化转型方面，大胆实践，也为国内其他城投公司的转型，提供了良好的经验借鉴。

但是，在新的历史阶段，新的形势对城投公司要求也越来越高，城投公司面临的转型升级压力逐步增大，可以预见，在转型发展的大趋势下，发展相对滞后的城投公司，不是越做越小，越做越弱，就是被清退或被整合。因此，对所有已经过高速增长期的城投公司而言，以高质量发展为导向的转型发展和提升，正值关键时期。其中通过对标一流活动，实现对企业发展科学性、系统性、可持续性的全面改造和质的提升，已势在必行。

1、主要难点

基于历史形成的原因，大部分城投公司在职能定位方面，不太清晰。行政性干扰的因素过大，导致其难以彻底转型。转型发展的本身是一个过程和一项系统工程，难以在短时间、多方面和全方位实现。新时期，城投公司转型主要面临以下几个难点：

一是地方政府对城投公司的定位难以在短时间内改变。从2008年金融危机以后，为尽快推动中国经济走出低谷，地方政府承担了大量基建投资和融资任务，政策层面开始有所放松。2009年，人民银行和原银监会联合发布《jdb电子夺宝官方》（银发〔2009〕92号）明确提出“鼓励地方政府通过增加地方财政贴息、完善信贷奖补机制、设立合规的政府投融资平台等多种方式，吸引和激励银行业金融机构加大对中央投资项目的信贷支持力度。支持有条件的地方政府组建投融资平台，发行企业债、中期票据等融资工具，拓宽中央政府投资项目的配套资金融资渠道。”通过十多年的发展，地方政府财权和事权不匹配的问题仍然没有得到根本解决，基础设施公益项目仍然是地方政府主导来提供。通常情况下，地方财政收入目前只能满足政府部门运转和一些基本的公共服务支出，对于基础设施这一类的投资长、资金大的项目，其资金来源问题依靠现有财政本身的收入难以解决的，所以地方政府对城投公司的转型，目前来说还是存在资金瓶颈和动力偏弱，将城投公司作为融资工具和钱袋子，要改变这一观念和这一做法，谈何容易。

二是城投公司在管理方面完全“去行政化”，还比较难。由于长期存在的政企不分、政事不分，城投公司的董事长和总经理都是地方政府委派、管理，由于存在体制内身份或任期制原因，在任期内，最终还是以完成政府指定性建设任务为主要目标，对企业的长期经营规划执行的能力和韧劲，包括坚守都还有待探索。加上国家在政策上，还存在一些不太配套和不明确的地方，也造成企业和政府部门之间，存在目标和管理之间的不一致、不协调。特别是对于政府投资建设的项目和工程，受传统融资建设方式的影响，谁融资谁偿还的规则，并不能完全执行，这也造成城投公司在剥离代政府融资的职能以后，仍然存在融资建设公益性项目和低回报项目的情况，也延迟了平台公司脱离行政化方向，向市场化、实体化、产业化转型的步伐。

三是人才队伍建设，缺乏内生活力和动力。由于大部分的城投公司管理层，由政府委派，如何切实抓住经理层成员任期制和契约化管理这个“牛鼻子”，通过“揭榜挂帅”、“赛场选马”，更大力度开展职业经理人市场化选聘，切实推进“身份管理”向“岗位管理”转变，也非常重要。同时，面向社会分级分类招聘各类专业技术人才和管理人才，建立以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，落实人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出等制度，建立制度化、规范化的员工退出渠道和正常流动机制，实现员工“能进能出”。并进一步对企业员工总量、管理人员比例、组织机构部门等方面精简优化，提升国有企业人力资源效能。充分发挥薪酬制度的“风向标”作用，建立健全与选任方式相匹配、与市场相适应、按业绩和价值贡献决定薪酬的分配机制，真正做到薪酬“该高的高，该低的低”，推动薪酬分配向作出突出贡献的人才和一线岗位倾斜。对于市场化经营程度高的企业，如何探索超额利润分享机制，地方政府可以根据本地区实际，出台相应的工资总额预算管理制度和收入分配制度，进一步增加改革创新举措，扩大企业的薪酬调控空间和激励力度，以解决职业经理人偏少，收入偏低，市场化引进人才基本不可行的情况。此外，地方政府部门对人员的人事管理方式导致考核与薪酬管理、晋升机制等竞争性不够。主要体现在收入偏低、管理偏紧、活力不足、市场化程度不足，难以吸引和留住人才的状况，也需要改变。

四是要真正打造成城市运营商和城市产业引领者，还存在许多短板弱项。从地方政府对城投公司的功能和定位来看，在城市建设开发中发挥主力军作用，在城市资产运营和管理中发挥突击队作用，已成为地方政府对城投公司的基本要求。随着新型城镇化建设的推进，产城融合、产融结合已成为趋势，地方政府当然希望城投公司能够尽快成为推动城市新兴产业和支柱产业的投资引导者和产业发展的推动者。因此，作为城投公司在后疫情时代，一方面要不忘初心，突出主业不动摇，通过强化好自己的功能定位，履行好政府赋予的五大职能：即按照国家调控经济和产业布局要求，积极引导政府投资的方向，履行好政府投资导向的职能；对已经授权经营管理，包括控股、参股的企业实施好股权管理，规范好企业经营，提高投资效益，确保国有资产的保值增值，履行好国有资产和股权的管理职能；通过并购重组、资产、股权出让等多种形式，实现存量资产的活化和增值，履行好城市资源和国有资本的经营职能；通过创新融资手段，履行好为政府项目建设筹措资金的操作职能；通过实施城市规划建设项目，将市场化和公益性有机结合，打造好优势主业，加速资本扩张，提高自身盈利水平，履行好为财政减负、增加税收的职能。

2、面临压力

在jdb电子官方网站咨询为多地地方政府和城投公司提供改革重组和转型咨询服务的过程中发现，要真正实现城投公司的高质量转型发展，还有许多问题和短板，需要研究和解决。其中现实存在的存量债务、项目融资和转型提升这三座大山，如果不能突破、不能排除，那么就很难实现城投公司根本意义上的高质量发展。

（1）债务压力

当前地方政府的存量债务，不仅成为城投公司可持续发展的主要障碍，也是城投公司谋求转型的最大压力。城投公司的融资方式主要包括银行借款、发行债券、信托及融资租赁等。其中贷款是城投公司最基本的融资方式，也是最主要的融资方式，虽然目前还没有公开数据显示城投公司在银行的债务状况，但是可以断定，这部分融资往往是超过城投公司债券融资所形成的债务的。我们以公开可查询的城投债规模为例，国内大部分地区的城投债务，基本在今年和明年是偿还高峰期。2021年到期债务是3万亿元，2022年增加到3.7万亿元。2023年，增加则到4.6万亿元。而融资租赁行业投向于城投企业的规模不会低于信托产品规模。因此，可以简单预测，城投企业的债务规模是非常之大了。

（2）融资压力

城投公司目前的融资需求一方面主要是满足借新还旧，另一方面则是为稳定地方经济发展而新增的项目投资需求。而目前整体融资环境趋紧，尤其后15号文时代，城投公司作为地方隐性债务的主要关联主体，在隐性债务“化存控增”的强监管大背景下，各融资渠道监管部门先后出台相关细则，对城投公司融资分类加强监管，带来城投公司融资方面压力倍增，具体可以从以下几个方面来看：

银行贷款方面，“15号文”对含有隐性债务城投企业的流贷或流贷性质的融资进行限制，同年8月，为避免对城投企业造成流动性冲击，银保监会发布“15号文”补充通知，在具体执行层面释放了一定的操作空间，但严控城投企业新增隐性债务的红线并未松动。

债券融资方面，2021年初，交易所和银行间交易商协会便根据地方政府债务率等指标，将各省市地方政府划分为“红橙黄绿”四档，并在此基础上对城投债进行精细化分档管理。此举对高债务区域、弱资质城投限制发债规模和募集资金用途，意味着今后一段时间内城投企业发行城投债愈加困难。

非标融资方面，目前各地压缩非标融资规模和融资成本已是大势所趋，尤其在资管新规出台后，非标融资渠道迅速收紧，原非标融资项目资金接续压力骤增。“15号文”的发布又进一步强调要求银行以及保险资金不得通过理财、信托等非标产品违规向政府融资平台提供融资，明确了非标产品投资“禁区”。

（3）转型压力

从2010年国发19号文算起，城投公司就开启了市场化的转型之路。重组整合动作不断，改革力度不断加大。但整体来看，城投公司实现真正转型，不仅艰难而且收效甚微。综合以下来自这方面的压力主要包括：

一是需要满足政府债务管理相关要求。可以说，政府债务管理改革是推动城投企业转型最核心、最直接的本因。新增隐性债务已成为地方政府不可触碰的红线和高压线，在将防范化解隐性债务作为地方政府重要政治责任的当下，对城投公司规范化融资和市场化转型发展亦提出了新要求。

二是需要满足国资国企改革相关要求。除化解地方政府隐性债务外，新时期下国企改革亦对城投公司转型起到重要推动作用。国资国企改革的“1+N”政策文件体系陆续发布，相关文件均对国企改革提出了指导性的意见，也提出了很多具体的要求。对于城投公司来讲，转型过程中涉及的一系列问题，都要满足国资国企相关政策文件的要求，符合国资国企改革的发展趋势。城投公司如何借助国企改革的东风，在新时期不断推动自身的市场化转型发展，也不是一朝一夕可以实现的。

三是需要满足所在城市建设发展要求。当前，受中美摩擦、新冠肺炎疫情等因素影响，我国经济下滑压力巨大。城投公司作为承担政府扩大有效投资的主力军，未来发展的发力点和成长机会点也将聚焦在政府鼓励的投资领域，包括新型城镇化、新型基础设施、重大工程项目建设、战略新兴产业、存量资产盘活等。每个城市资源禀赋不同、发展阶段不同，对应的需求也不同，而且需求还会随着政策变化和发展进阶而动态变化。因此，城投公司的转型也必须要满足所在城市建设与发展的需要。

四是需要满足自身可持续发展要求。城投公司是我国特殊发展时期的产物，在弥补财政缺口、推动城镇化进程等方面做出了巨大的贡献，也经历了快速的发展。但在其盲目追求扩张的同时，也逐渐暴露出政企关系不分、发展定位不清、发展思路不明、发展后劲不足、债务负担过重、管理方式粗放等问题。在当前加强地方债务管理、促进城市经济发展和能级提升的形势下，城投公司固有的发展思路和经营模式，已无法适应，迫切需要通过转型实现自身可持续发展。

在中国式jdb电子官方网站化城乡建设的新征程上，面对当前城投公司在转型发展方面存在的难点与压力，我们要认真学习领会党的二十大以及“两会”的新要求、新部署，紧跟时代步伐，顺应实践发展和问题导向，把握好新型城镇化发展的全局，充分认识和理解新形势下规范开展政府投融资工作的本质要求，不忘城投公司设立的初心，牢记使城市更美好、公众更幸福的历史使命，在转变观念、用好政策、规范融资、能力建设等四个方面，拓宽并走稳转型之路。

（1）转变发展观念

首先，城投公司的转型需要转变观念，厘清政府和企业关系。不论是顺应当前经济环境和政策要求，还是城投公司自身要实现转型发展，厘清政府和城投企业的边界和关系，是城投公司剥离代政府融资职能以后，推动市场化转型发展的根本和关键。因为转型后的城投公司需要从法律角度应自担风险自负盈亏，在管理方面“去行政化”，在财务方面与政府划清债务关系等，这样才能为打造一个具有特殊目的的市场化企业，奠定好基础。

其次，城投公司的转型是一个长期过程，需要循序渐进推进。根据《jdb电子官方网站》，我们将城投类平台公司划分为从“三代公司”（1.0版本）到“跨国经营的国有资本投资控股集团”（5.0版本）等五个层次。目前我国大部分城投公司还处于2.0向3.0的转型提升期。因此，城投公司的转型决不是一蹴而就的。城投公司应紧抓时机，从自身能力与资源优势出发，在城投公司1.0阶段到5.0阶段的不同层次上，有重点地开展对标找差、能级提升行动，以不断向上一个层次攀登，实现自身的转型升级。

第三，城投公司的转型是一个系统工程，需要多个方面共同努力。城投公司的转型，不仅涉及到政府投融资管理体系的构建，还涉及企业jdb电子官方网站法人治理体系、战略管理、业务发展、组织管控、人力资源、品牌文化、制度流程等方方面面的建立和完善。城投公司只有从以上各个方面做好相应的改革和转变，才能从整体上更好地推进企业全面转型。

（2）用好各项政策

城投公司转型应迎合国家政策热点，积极谋划重大项目，在发展中解决问题。乡村振兴、城市更新、生态环保、县域城镇化建设是当前国家大力支持的热点领域，存在大量的建设投资机会。城投公司应积极迎合热点领域，充分利用专项债、政策性开发性金融工具等政策红利，以重大项目包装融资为抓手，积极推进自身的转型发展。

其一要积极承接专项债项目。当前专项债发行明显提速，城投公司应积极参与申报专项债项目。创新重大项目投融资机制，优先以“专项债+市场化融资”方式运作重大项目，并加强与金融机构的对接。并在合法合规前提下做好项目包装，发挥专项债扩大有效投资的带动作用，引导更多社会资本投入。

其二要积极盘活存量资产。重点对于地方债务率高，财政收支压力大的地区和债务规模大、偿债压力大的城投公司，重点要发展特许经营、基础设施领域不动产投资信托基金（REITs）等，包括有序推进政府和社会资本合作（PPP），积极推进产权规范交易，运用多种方式对存量资产进行盘活，挖掘闲置低效资产价值。

其三是积极谋划特许经营项目。通过特许经营方式运营城市资产，可有效增强企业经营性现金流，改善资产结构。城投企业应主动挖掘城市优质资产运营机会，如停车场、砂石采挖、环卫、垃圾处理等领域，助推企业市场化转型。

其四是积极申报EOD项目。结合当前环保领域热点，城投企业可积极谋划EOD项目，力争项目纳入EOD国家或省储备库。EOD项目侧重项目包装与策划，以生态保护和环境治理为基础，以特色产业运营为支撑，以区域综合开发为载体，采取产业链延伸、联合经营、组合开发等方式，推动收益性差的生态环境治理项目与收益较好的关联产业有效融合。

（3）规范企业融资

城投公司要进行规范化融资，重点是要建立和完善三大平衡体系，具体如下：

其一是国有资产注入机制。地方政府应对城投公司注入更多的有效资产以扩充规模、增强收益、降低资产负债率，从而实现政府性资产/资源价值最大化。比如，将具备稳定现金流和一定获利能力的准经营性或经营性资产、已实现盈利的国有企业的股权、特许经营权等注入城投企业，以扩充净资产规模，增强其造血能力。此外，随着过去几轮政府资产的注入，很多地方政府已拿不出可直接注入城投的有效资产，这就需要转换思路，可将部分城市管理职能机构所属的经营性资产进行市场化改造后再注入城投公司，之后通过政府购买服务的形式实现公共产品与服务的提供，同时增强城投公司的造血能力。

其二是投入产出平衡机制。对于公益性项目，城投公司需要建立市场化的结算方式，提升项目包装策划能力。对于纳入政府预算内的公益性项目，城投公司履行代建主体职责，签订代建协议。对于财政资金无法解决而具备组合开发价值的公益性项目，城投公司要与地方政府明确资源补偿或收益平衡机制，通过市场化方式进行项目的资金筹措与项目运作，避免新增政府隐性债务。对于准经营性项目，城投公司需要创新投融资模式，提升项目经营能力。一是作为社会资本方规范参与PPP项目，强化运营能力，增加项目经营现金流。二是通过特许经营模式积极参与码头、停车场等自然垄断性质或资源稀缺的经营性/准经营性行业或领域。三是将基础设施运行维护、场馆运维、道路绿化等已纳入财政预算的业务，城投公司积极作为乙方通过与政府签订《jdb电子夺宝官方》的方式进行承接，提高城投公司营业收入占比。

其三是债务偿还机制。城投公司应针对不同类型的项目对存量债务进行重构，缓解债务压力。对于纯公益性项目，主要还是争取通过地方政府债务置换来化债；对于准公益性项目，其债务重构的路径除了以长换短、借新还旧，还可引入PPP模式来偿还存量到期债务；对于具备较好现金流生成能力的经营性项目，其债务重构的重点是解决债务期限错配和融资成本过高的问题，可通过举借期限更长的新债对即将到期但难以偿还的短期债务进行置换，以达到债务展期的效果。

（4）加强能力建设

城投公司在推进转型的过程中，还要注意加强自身能力建设。这涉及到企业信用水平、经营能力、企业管理能力、人才队伍、数字化等方面。

一是企业信用水平建设。城投公司信用级别的提升，对于企业提高融资能力和降低融资成本，其重要性不言而喻。首先需要地方政府层面的高度重视，把城投公司转型发展和企业信用级别提升，作为一把手工程来推动。其次是地方偿债环境的重点打造，偿债环境主要包括宏观环境、行业环境、区域环境和地方政府财富创造能力。另外还需要增强城投公司的经营能力，并尽量优化城投公司财务状况。

二是市场化经营能力建设。城投公司整体市场化经营管理能力较弱，因此不能贪大求全，而应该因地制宜，重点在以下几个方面推动改革：第一，公司治理能力提升,公司法人治理结构要完善、治理规则要明确，建立有效的治理体系，从而提高效率、防范风险。第二，城投公司的企业负责人的身份要转变、薪酬考核制度要改革，激发企业负责人的积极性。第三，优化组织架构，科学设立部门、岗位，严格定岗定编，以业务需求为导向配备人员，实现人岗适配。第四，城投公司的薪酬绩效制度要改革，建立以岗位为核心的绩效工资制度，实现“收入能增能减”。

三是管理能力建设。当前不少城投公司业务开展呈多元化趋势，企业组织形式将逐步趋向集团化发展。然而其在组织管控、管理制度、流程体系建设方面需要持续进行优化。未来城投公司管理能力建设的重点，主要体现在三个方面能力的提升，一是组织架构适应企业战略动态变化能力提升，二是基于集分权平衡的集团管控能力提升，三是以制度流程治企的管理理念与构建能力提升。

四是人才队伍建设。鉴于目前不少城投公司仍未构建完善的市场化选人用人机制，人力资源市场化程度较低。未来城投公司应将人才管理作为企业管理的核心工作，全面提升企业的人才管理能力。全面推动人力资源管理体系重塑，全面推动人才经营体系的打造，以人才的测评、盘点、分类、激励、绩效评估、职业行为评价、人才开发等打造人才的选育用留体系，全力提高人岗适配度，为城投公司发展提供一流的人力资本支撑。

五是数字化建设。城投公司由于历史的原因，对信息化建设的认同感和理解度，大多还停留在排斥和基础的层面。特别是在信息的收集与处理、信息化技术与业务深度结合等方面的探索力度仍显不足，难以将信息化建设的投入有效转化为产出效益。在当前国家大力推动国有企业数字化建设的趋势下，城投公司的信息化、数字化建设能力急需提升，其中最重要的包括在两大方面的加强：一是企业内部管理的数字化；二是企业业务的数字化赋能。仅仅停留在观念和碎片化的上市层面，是远远不够的。

（5）做好融合再造

一度时期，地方政府采取了整合重组、改革合并、优化升级等方式，压降平台公司数量，提升平台公司质效，以期做大做强平台公司。但是在整合重组完成以后，对新组建的平台公司在运行管理体制、机制及制度等方面，还存在诸多的缺陷和问题，那么如何提升重组整合效能，取得更大的改革成果呢？

一是在治理体系上推进融合，切实推动重组后平台公司党的领导和业务开展的深度融合。要结合整合重组方案，将企业内部党的领导、党的建设和jdb电子官方网站化治理体系融合贯通，作为城投公司的“根”和“魂”。党建体系是公司治理体系的重要组成部分，是筑牢“根”和“魂”、做强做优做大企业的政治保证。因此，要坚持从全面落实党对一切工作的领导高度来统筹谋划新组建的城投公司的党建与业务工作开展，持续强化党建工作理念创新、责任落实、机制完善、方式改进，实现党的建设与日常经营管理工作的深度融合，包括新老企业在管理体系与管理方式方面的深度融合，真正实现从决策、管理、执行的科学化和jdb电子官方网站化。

二是在观念和文化上推动深度融合。牢固树立“改革的成效，要通过实践来检验；企业转型的成功，要通过发展来解决”的理念，推动各相关企业把国有资产经营管理的重点和难点，作为国企平台公司整合重组下半场工作的重点。一方面不仅需要重构企业愿景。整合重组后的企业需要为全体员工确立一个清晰可见的愿景，让愿景像灯塔一样为员工指明方向、鼓舞人心，并善于利用愿景的力量，推动相关整合重组文化融合的顺利进行。当员工因共同的愿景而自愿组合在一起，拥护一个共同的文化时，最有可能产生强大的凝聚力。另一方面还要明确企业使命。整合重组后，各方原有的企业使命一般既不适合整合重组后企业的发展战略，也易引起各方管理层和员工的思维混乱、价值观冲突。所以，在进行深度融合时，要明确企业使命，确定企业核心业务和发展方向，协调内外部各方面的使命追求，统一企业对社会和公众的责任。统一新的价值观。企业并购重组后，要进行企业价值观的整合，要以双方原有价值观为基础，以形成一种适应并购企业发展战略为目的，以吸收双方原有精华、摒弃双方原有糟粕为手段，最终形成既适应于企业发展，又能被企业员工所共同认同、共同奉行的具有旺盛生命力的价值观。此外，应重视舆论导向力量，拓宽沟通渠道，加大沟通力度。

三是在制度建设上推动深度融合。制度建设是企业运行的基本保障，建立健全整合重组后企业的规章制度，有助于新企业经营管理活动的顺利进行，推动企业可持续发展。应借助整合重组的契机，创新工作机制和管理方式，包括采取何种举措，构建形成新标准、新机制、新考评体系的完整闭环，有力推动业务和管理的全面融合、全面进步、全面过硬。

四是在组织再造上推动深度融合。组织再造，就是根据整合重组以后企业的新定位和新职能，合理划分管理职责和分工，重新调整与设置管理层级、管理部门。其一是集团与子（孙）公司的关系，优化完善母子公司管控体制，真正做到能有效地协调母子（孙）公司的发展关系，有力激发企业经营活力。通过明确和界定母子（孙）公司在产权、权力和责任等的运作界面，构建适应企业管理需要的科学管控框架。其二是纵向管理与横向管理的关系，避免整合重组后企业出现管理混乱，相互推诿的情况，解决好横向管理不过宽、纵向管理不过长的问题。此外还需要提高横向管理的科学性、规范性和效率性。

五是在流程再造上推动深度融合。重点要选定在整合重组后对企业经营和管理影响极为重要的业务的运作流程和管理程序，进行重新规划，以简化工作内容流转、提高工作效率和营运效果为要求，实现对投融资行为、成本控制、工作效能、服务质量和时效上等的重大改进。流程再造工作的核心，是建立一套面向社会和公众不断提高满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的传统管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。同时，建立一套聚焦城市运行管理的重点领域和突出问题的智能化应用场景，通过研究数据标准化、分析模型、围绕重点对象研发数据自动化采集、调用、分析、可视化技术和城市运行管理服务平台关键技术的云管控平台，实现企业流程管理标准化、程序化，亦十分有利于促进城投公司整合重组和数字化转型。